Evaluación de Desempeño

 

En dos de las empresas para las cuales trabajé, los momentos más estresantes del año sucedían durante las evaluaciones de desempeño semestrales.

Performance Review 1

Por alguna razón estas empresas deben haber copiado su sistema de evaluación de performance de algún libro de management en oferta, porque ambos funcionaban de una forma muy similar… y me siento un poco responsable por no haber podido sugerir algo un poco mejor en ese momento.

El tema funcionaba de la siguiente forma:

Primero cada persona evaluaba a su superior de forma anónima (como si esto pudiese ser realizado de una manera honesta). De más está decir lo incómodo de la situación para aquellos equipos pequeños, cuando algunos superiores solo tenían a cargo una o dos personas.

Luego se debía calificar el desempeño de un compañero que ocupara una posición equivalente, y como muchas veces la asignación de este compañero era imperfecta, uno terminaba evaluando a personas con las cuales no había interactuado más que los 2 minutos que tardaba el dispenser de café en servir un capuchino…o peor aún, a uno lo evaluaba aquella persona con la cual había discutido un mes atrás por haberle cambiado una silla regulable en altura por otra que estaba destinada a quedar al mismo nivel por el resto de los tiempos.

Finalmente debía llenarse un formulario de auto-evaluación que luego el gerente “tenía en cuenta” a la hora de realizar tu evaluación de desempeño. En la práctica, los jefes que deseaban evitar el conflicto simplemente respetaban las auto-calificaciones, y aquellos los más valientes no prestaban ninguna atención a esta calificación dado que ya tenían una idea marcada a fuego (y que difícilmente cambiaría en el tiempo) sobre la nota que el empleado merecía en cada categoría.

A pesar de las leves imperfecciones en el proceso, lo que realmente resultaba más complicado era elegir las calificaciones numérica para aquellas categorías no escalares, como “es buen compañero”, entre 1 y 5, donde en la práctica los únicos valores posibles eran 3 o 4.

Al final del proceso, los gerentes más bondadosos solicitaban aumentos o bonus para los empleados de mejor desempeño, que eran en la mayoría de los casos ignorados.

El sistema no consideraba en ningún momento los intereses personales de cada empleado, en qué aspectos tenía ganas de perfeccionarse ni cuánto aportaba a mejorar el desempeño de los que lo rodeaban.

Mal implementados, los procesos de evaluación de performance pueden ser agobiantes por diversos motivos. Aquellas personas con talentos muy interesantes pero de personalidad introvertida, pueden obtener bajas calificaciones que lo único que logrará es desmotivarlos aún más y buscar otro empleo. Pero principalmente, lo que siempre suele suceder es que no se les “enseña” a los gerentes cuál es la forma constructiva de llevar adelante una evaluación de desempeño.

Performance Review 2

Es fundamental tener en cuenta que una evaluación muy negativa, obviamente, tiene un efecto devastador en la moral del empleado. De hecho, incluso evaluaciones positivas pero no tan positivas como la persona espera, tiene un efecto negativo en su moral.

Y aquí aparece la dificultad principal. La mayoría de la gente cree que trabaja muy bien (incluso si no lo hacen). Es simplemente un truco que nos juega la mente para hacer soportable nuestra existencia y permitirnos juntar fuerzas para levantarnos todas las mañanas para ir a la oficina. Y aquellos que realmente trabajan bien, esperarán un resultado extraordinario en todos los puntos, cosa que rara vez sucede porque sino no existirían nuevos aspectos por mejorar.

Entonces, si todos piensan que hacen un buen trabajo, o extraordinario, la mayoría de las personas estarán desilusionadas por el resultado de sus evaluaciones de desempeño.

Los más curtidos podremos recuperarnos en una semana, otros necesitarán más tiempo para directamente olvidar todo el asunto de la evaluación de desempeño y seguir trabajando normalmente.

¿Cuál es entonces la alternativa?

Primero, como mencioné anteriormente, hay que capacitar a toda persona que vaya a realizar una devolución al empleado sobre la performance lograda.

Las categorías que se evalúan deben estar muy bien pensadas. Cada posible calificación debe estar adecuadamente ejemplificada. Lo más valioso no son los números sino el ejercicio de tener un espacio supervisor/poderdante en el cual se pueda conversar sobre los puntos de vista de cada parte con el único fin de lograr sacar algo productivo de la experiencia.

El proceso debe permitir al empleado seguir evolucionando y a la empresa ganar dinero gracias a las nuevas capacidades que desarrolle. Se debe focalizar esta reunión de feedback en dos objetivos fundamentales:

  1. Reconocer ante el empleado aquellos puntos en los cuales se ha destacado.
  2. Identificar en conjunto aquellas oportunidades de mejora y definir una propuesta concreta para ayudar a lograrlo.

Piensen qué es mejor, si decirle a un empleado que en la categoría “Se comunica bien con otras personas” se lo califica con un 2 sobre 5, o si es preferible comentarle que este es un aspecto en el que puede mejorar, que lo ayudará a desarrollarse profesionalmente, y que para hacerlo uno lo acompañará (recomendando material de lectura, consiguiendo un coach que lo asesore, estando a su lado en aquellos momentos donde siente que puede ayudarlo a superar sus obstáculos al respecto)… siempre y cuando sea del interés de la persona mejorar ese aspecto 🙂 porque en realidad, lo mejor que uno puede hacer para intentar “enseñar” algo es despertar el interés de la otra persona en “aprenderlo”.

Fuente original: Evaluación de Desempeño.

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